本报今日发表特约记者、著名国企改革专家李锦的调查。通过对刚刚实行重组的宝武集团与中钢集团案例调查分析，研究中钢重组的发展过程，揭示带规律性的东西。重组有成功的经验，也有失败的教训，重要的是把指导思想统一到高质量发展上来。这个调查，事例生动，解剖深刻，是中国国企向高质量转型期间不可多得的案例。这个调查，也是对国企改革三年行动的肯定。
今日，《企业家日报》，发表李锦5100字的长篇分析文章《中钢集团20年重组录》。介绍中钢集团重组的艰难历程，这个过程是曲折的，折射出国资委在解决这个难题时付出的艰难努力。
一个宝钢重组，一个中钢债务重组，我无数次接受记者的采访，国资委为这个企业殚精竭虑，我算不上殚精竭虑，但也口干舌燥了。现在中钢集团总算有个好的结果。祝贺宝钢与中钢重组成功。觉得，这是个可以列入教科书的案例。
昨日，国务院国资委宣布中国宝武与中钢集团实施重组，这不是一般的扩大规模式重组，而是强化钢铁供应链体系。回顾中钢集团20年重组发展道路，波澜起伏，几遇曲折。这是极不寻常的重组。眼见得国企改革三年行动还有一周就完工，该敲响收场锣鼓了。从重组角度看，中钢的体量并不大，从改革的难度看，可算是“央企第一难”了。因此，可以将其称为国企改革三年行动的收官之作。中钢作为高速度时期快速膨胀的一个案例，有相当的代表性。中钢的困境，一度是国资委的大包袱，甚至是“大炸弹”。中钢的崛起，源于重组；中钢的败落，也肇于重组；中钢的债转股，受难于重组；中钢的被托管，瞩意重组；中钢的收盘，成于重组。中间，国资委可算是历经艰难。
中钢集团是大型央企，主营矿产开采、生产和制造，钢材产品贸易物流以及钢铁设备制造。集团旗下拥有二级公司共计65家，境内49家，境外16家；是国内为钢铁工业提供配套资源服务的行业龙头企业。
中钢的崛起，源于重组。中钢的“黄天文时代”始于2003年12月，曾在中国五矿集团工作25年之久的黄天文从五矿副总裁任上调到中钢，出任总经理。其时的中钢，还只是一家以铁矿石进出口、钢铁及相关的设备贸易为主的公司，2003年的营业收入只有120多亿元。
中钢与五矿的业务多有重合之处，黄天文对中钢进行大刀阔斧的改革多有裨益。他为中钢提出了向矿业开发、炭素制品、耐火材料、铁合金和装备制造五大产业发展的规划，以及“打造世界一流钢铁生产服务商”的目标。当时还有一个背景，时任国资委主任的李荣融要求央企要做大做强，计划将160多家央企重组为80~100家，行业前三名以外的央企或有可能被重组、淘汰。为免被淘汰，唯有做大做强。在此内外因综合背景下，黄天文从2005年8月至2007年12月间，中钢集团先后重组了业内的7家重点企业。在海外布局上，中钢分别在澳大利亚、南非等地投资收购了铁矿、铬矿资源基地。例如，2008年，中钢收购了澳大利亚中西部矿业公司；中钢还在非洲投资和增设10家子公司，以投资铁矿石和镍矿的生产。
在此期间，钢铁行业亦迎来了它的“黄金时代”，受益于钢铁行业的整体繁荣，大举扩张之后的中钢，其年销售收入亦以火箭的速度增长：2003年，中钢集团销售收入只有130亿元，而之后的2004年到2007年，连续突破200亿元、300亿元、600亿元、1200亿元整数关口，4年增长867%。中钢的市场影响也有明显提高，其在中国企业500强排名中由2003年的第150位上升到了2008年的第33位。黄天文治下，中钢很快“做大”了，其发展战略被冠以“中钢模式”的称号。之后，中钢连续两年进入美国《财富》杂志发布的全球500强排行榜。
中钢“摊大饼式”的做大并没有给中钢带来较好的回报。相反，在激进扩张过程中，企业内部风险控制不力以及管理混乱等弊病逐渐曝光。这1200亿的资产，赚这么快，钱哪儿来的？基本是从银行借的。用借来的钱搞投资、做贸易，砸到项目和民企上，却没有冒出几个泡来，就沉下去了。负债率越来越高，现金流却越来越少，利息高涨，财务费用就越滚越大，亏损就不能避免。此时的钢铁市场亦开始急速滑坡。市场下滑与经营不善让中钢集团陷入了亏损、2010年，中钢集团的财务报表亏损14.7亿元。
国家审计署随即进驻中钢进行审计。中钢集团在财务管理、投资管理、经营和内部管理等方面均存在严重问题。早在审计之前，中钢与民企山西中宇钢铁有限公司之间巨额的资金往来形成的财务黑洞就曾经被媒体披露过。山西中宇通过收取预付货款方式不断占用中钢资金，累计金额超过60亿元，其中有约26亿元变成了“中宇对中钢的欠款”。中钢陷入太多的“三角债”，应收账款收不回来。2010年，山西民营钢企中宇对中钢40亿元的欠债曝光，只是中钢与其他企业资金黑洞的冰山一角。国家审计署审计报告显示，2007-2009年度，中钢集团被合作伙伴占用资金88.07亿元。据了解，仅河北纵横对中钢的占款即超过10亿元。回看中钢的扩张史可以发现，在其迅速重组、并购的过程中，因管理能力跟不上，企业“集而不团、管而不控”，贪快贪大，导致外强中干。
现在看来，完成扩张之后的中钢，无论是市场还是管理，均无优势，企业效益大幅下跌。而作为央企，中钢高速扩张是依赖高负债实现的，自2009年后，中钢集团的资产负债率均超过90%。其背后的依托是央企背景的信用。特别是在2011年上海钢贸事件之后，中钢的托盘贸易业务基本关闭，贸易规模大幅度下降，公司营业规模已经跟一级央企不相匹配。轧钢
2011年5月，来自武钢集团的贾宝军接过了中钢集团总裁。中钢负债高企、盈利能力较弱的局面仍未扭转。2012年初，国资委专门成立帮扶小组进驻中钢，要求以贾宝军为首的新班子保证资金链不断，坚决止血，千方百计增加造血能力。
贾宝军上任后，中钢管理层主要采取了“收缩战术”，立即对中钢业务展开重新梳理，为理清各方投资关系，中钢在力所能及的范围内压缩了其业务规模。瘦身止血、整合造血、管控优化，这是贾宝军力保资金链的“三把火”。2013年通过出售土地获得8亿和申请财政补贴11亿，才勉强将财务报表做盈，掩盖了当期经营亏损。中钢集团的财务报表，已经不能真实地反映企业的经营活动。在钢铁行业整体低迷的情况下，贾宝军的一系列措施在三年的时间内并未能明显奏效，中钢负债高企、盈利能力较弱的局面仍未扭转，拖延了三年的中钢债务危局再度爆发。
对亏损企业该关闭的关闭，该破产的破产，最终要将中钢的规模缩小。但关闭和破产带来的员工安置等一系列问题都特别大。在中国，关闭企业很难。人到哪里去？尤其是央企，只能进不能退，这是很大的问题。
如果中钢集团走向破产倒闭，国家应该如何应对？这也是摆在国资委面前的问题。在推进国有企业做大做强的同时，更应避免出现重大国有资产流失、重大投资风险等问题。审计所揭示出的粗放经营、盲目投资、财务管理混乱等问题是否在其他央企存在？这是全面深化改革的进程中需要有效回答和解决的问题。
临危受命的贾宝军曾被寄望扭转中钢集团的困局，但三年之后，国资委对中钢的领导班子再次做出调整，贾宝军离职，徐思伟接任。继任者并没有扭转中钢的困局，后来刘安栋继任。
2014年10月，中钢高层发生人事调整。徐思伟任中钢集团总裁、党委副书记，刘安栋任中钢集团公司党委书记、副总裁；中钢集团中钢钢铁有限公司原总经理辛希乐涉嫌严重违纪问题，被国资委纪委立案调查。
几度人事更迭，并未能挽救这家央企。2011年，国资委免去黄天文中钢集团总裁一职；2013年，中钢集团再次高层大换血，国资委宣布对黄天文时代管理团队的问责。当时，罢免了中钢股份副总经理，并对中钢股份副总经理进行了诫勉谈话。
“宁可牺牲在冲锋的路上，也不能躺在原地等待。”2014年末，对于中钢当时的困局，徐思伟在2013年度工作会议上如是表态。
国资委寄希望于债转股式重组。从2014年12月开始，国务院让银监会法规部协调召开中钢债务会议，中国银行等牵头成立债委会，就如何处理中钢债务问题进行谈判，但由于几方分歧过大。根据债委会的统计，截至2014年12月，中钢集团及所属72家子公司债务逾1000多亿元，其中金融机构债务近750亿元，牵涉境内外80多家银行，还有一些信托、金融租赁公司。当时中钢及相关部门希望银行能够消债，但遭到了来自农行等债权行的坚决反对，农行在2014年已将对中钢的50亿元贷款直接划为了不良贷款。轧钢
在2014年底债委会统计的740亿中钢债务中，包括中行约120亿元、工行约110亿元、交行约90亿元、农行近90亿元、国开行近80亿元、进出口银行65亿元、光大银行近40亿元、盛京银行13亿元。由于中钢的业务性质，大部分银行跟中钢做的业务都是开信用证，类似于信用贷款，较少资产抵押，银行追债清偿更为艰难。除此，外资行对中钢集团尚有约20亿元的贷款，中钢还通过信托、融资租赁、企业债等融资逾40亿元。轧钢之家ID
银行也有发现问题早早撤出的。中钢集团的融资方式是短贷长用。中钢集团将通过贸易融资获得的资金，进行建设项目投资，海外项目收购的资金来源，也都是用贸易款项去做的。由此，有大行在那两年全部退出了中钢的项目。
同样警觉的还有民生银行。据了解，民生银行在2010-2011年间通过冶金事业部对中钢有着高达95亿元的授信额度，实际敞口占一半左右，多为一年期信用证，但到期后再无续作，并从2012年末开开始逐步压降。截至2014年12月，民生银行上报给银监会的数据显示，贷款规模已不到4亿元。
2014年年底，国资委有让银行消债的诉求。当时提出，让银行债务停息挂账在中钢股份，逐年核销，但银行方面如农行等难以接受这个方案，仅同意暂时免息，但免多久、免多少均未达成一致意见。银行很有意见，你重组一下就变成一个壳公司，资产腾挪一下，包袱就丢给了银行。当时，我也接受记者采访，开始支持，后来看银行意见，也不再说什么了。为解决中钢的问题，国资委曾想把中钢拆分重组给几家央企，但没人愿意接。中钢自己曾有意申请破产，听说被国资委领导制止。轧钢
2020年10月，国资委决定，由中国宝武钢铁集团有限公司对中国中钢集团有限公司进行托管，这就意味着中钢集团由一个副部级的央企管理了，虽然级别没有变动，但是他的好多决策都不用先汇报给国资委了，所有重要决策，包括人事调整都是宝武说了算了，感觉已经失去了一级央企的地位。重要的是，为宝钢重组做了准备。在托管几年后，中钢集团很有可能成为其他央企的二级公司，况且这个时间不会太长。轧
昨天，国资委终于宣布这个结果。中钢集团加入中国宝武“大家庭”的首年，就收获了近10年来最佳的年度经营业绩。2021年，中钢集团实现营业收入703亿元，利润总额突破10亿元大关，营业收入利润率同比提高0.15个百分点，资产负债率同比下降1.82个百分点，资产负债率创4年来新低。
但公司债务负担仍然较重。截至2021年底，中钢集团总资产756.4亿元，负债总额 708.4亿元，资产负债率超过93%。中钢集团今年在其可持续发展报告中披露，公司债务重组已取得突破性进展，与债委会就转股、留债展期降息达成初步共识。重组后，中钢集团资产负债率预计降至60%左右。重组来的第五任党委书记、董事长刘安栋，是原来领导班子的幸存者，代表着中钢集团克服困难沿着正确方向前进的力量。
最后这个两年过程没有披露，宝钢托管的经验，其成功的东西值得总结。回顾这个过程，觉得国资委工作也不容易。开始考虑过国资委为中钢补窟窿，因为不符合财政预算，没有合理的理由。如果中钢解决不了债务问题，则可能面临破产或被并购重组。最后，还是以重组解决问题。不过，这次不是由国资委做或者包起来，而是由企业帮助企业。
可以发现，重组扩张成功与否在于指导思想与理念。如果以速度规模为主导，在资金链上最大的问题在于过度授信之后的过度扩张，再叠加市场变化、疯狂的托盘融资业务，终而失去了造血动能。在2007、2008年扩张速度太快，杠杆用得太足，行业一旦下行就暴露了风险。我们理解党中央在2012年中央经济工作会议提出的三期迭加、2015年提出的供给侧结构改革与2017年确实高质量为主题的意义。
很多产业到了需要重新洗牌的时候，尤其是那些看似模很大，实则缺乏核心竞争力的企业，也会在新一轮竞争中被淘汰、被洗牌。不光是钢铁行业，其它也是如此。在总结三年改革时，我们觉得“极不寻常、极不平凡”来。
中钢集团重组的变化与结局，不是偶然的，也不是哪一任经营者的问题，而是历任经营者都需要认真反思并承担相应责任的。重组本身没有错误，关键是谁在重组，按什么观念、什么标准重组。在一时火热之时，譬如2009年那一段时间，许多矛盾被暂时掩盖了。一旦行业进入调整期，就必然会出现严重问题。中钢被宝武集团重组，就是最好的例证，也是十多年艰难努力获得最终的结局。
宝武重组中钢，很多内幕有待于披露，他们是怎样运用投资经营公司模式救活了中钢，而不是政府出面、银行出面。重要的是宝武怎么赋能，以市场方式改变中钢命运，历史等待改革面纱的披露。
宝武重组中钢，很多期待有待于实现。在历史迈入新征程时，该怎样深化国资国企改革，进行经济结构调整、战略性重组，迈向高质量发展，人们仍在等待。